O modelo burocrático objetiva a racionalidade e a igualdade no tratamento do público de uma organização. Para isso, usa regras e procedimentos explicitamente regularizados, divisão de responsabilidades e especialização do trabalho, além de relações hierárquicas e impessoais.

Proposto como antítese ao modelo burocrático no que se refere à formalidade e à estabilidade de sua estrutura e de suas funções, o modelo adhocrático coloca a ênfase na simplificação dos processos e na adaptação da organização a cada situação particular.

A seguir, o material que uso nas aulas de OSM para complementar o assunto Teoria das Organizações:

Burocracia e Adhocracia (69.6 kB).

Complementando o material sobre Arranjo Físico (layout), seguem algumas observações sobre o layout de fábricas, disponíveis no capítulo 13 do livro Organização e Métodos: uma visão holística, de Antonio Cury.

Após ler as observações, as equipes de OSM devem resolver um exercício de estudo de layout usando o método dos elos:

• Exercício de arranjo físico (layout) - Método dos elos (49.02 kB).

O estudo de arranjo físico em fábricas dá grande destaque ao processo produtivo, pois a localização dos equipamentos e materiais envolvidos, normalmente de maiores dimensões e peso, têm grande influência em sua eficiência. Também devem ser considerados o armazenamento de produtos acabados e pré-acabados, possíveis alterações futuras em virtude de ampliações e a existência de operações que ponham em risco a integridade das pessoas e materiais envolvidos.

Em fábricas, são adotados normalmente dois tipos de layout: o layout pelo processo e o layout pelo produto.

No layout pelo processo, também conhecido como layout funcional, as máquinas são agrupadas de acordo com a operação executada. O material envolvido é levado a cada equipamento no início da operação e, ao término desta, o resultado é encaminhado ao equipamento seguinte. Esse tipo de layout implica em maior custo no controle e armazenamento de materiais. Para facilitar esse controle pode ser necessário aguardar o término de uma operação para levar todo material à etapa seguinte, o que muitas vezes aumenta o tempo de produção. Porém, permite uma maior flexibilidade para flutuação e variações na demanda, sendo característico de organizações com produção intermitente ou que atendem a encomendas, com produções variadas a intervalos regulares.

O layout por produto, por outro lado, pressupõe um processo contínuo, com os equipamentos dispostos em uma linha de produção segundo a seqüência de operações, com os materiais partindo de uma extremidade e seguindo lentamente para cada equipamento até o produto acabado, na outra extremidade da linha. Esse tipo de layout reduz o tempo de produção, minimiza o manuseio de materiais e facilita o controle de material. Entretanto, mostra-se menos flexível para atender a grandes mudanças no desenho do produto ou nas necessidades de produção.

O método dos elos é uma técnica de estudo de layout baseada na identificação dos pares de postos de trabalho mais demandados, localizando-os normalmente no centro do layout. Por essa técnica é possível minimizar a movimentação dos produtos, documentos e pessoas, tornando mais racional o fluxo de trabalho.

Para maior compreensão, sugiro acompanhar o exemplo apresentado no capítulo 13 do livro de Antonio Cury:

• Exemplo de arranjo físico (layout) - Método dos elos (41.38 kB).

Atualização em 24/03/2009: Observo que, apesar de lembrar um organograma circular, o exemplo acima tem como foco as atividades desenvolvidas. Vale conferir um post sobre tipos de organogramas, com diversos outros exemplos, no ótimo Qualiblog.

Algumas alterações no Regimento Interno da RFB implicaram em mudanças no organograma da instituição. Agora, ele segue um formato mais tradicional, como pode ser visto abaixo:

Fonte: Site da Receita Federal do Brasil.

Caso introdutório de análise organizacional
Por Luís César Gonçalves de Araújo

A organização X está em expansão. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização.

Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. Dentre os problemas encontrados, foram relacionados os seguintes:

• A relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Há um mês no cargo, já conversou e recebeu memorandos de todos os diretores e do presidente.
• Os formulários são confusos, e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Os formulários não são ruins, no que diz respeito à sua diagramação, mas há problemas.
• A divisão de trabalho é irregular. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante.
• O único organograma disponível foi elaborado há dez anos.
• Os três diretores não têm uma formação profissional adequada.
• Há espaço suficiente para uma melhor distribuição física.
• Existem funcionários de mesmo nível, e com o mesmo tempo de serviços prestados, percebendo salários bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princípio).
• O acompanhamento orçamentário é inexistente.
• Os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer, a não ser utilizar o editor de textos. Dizem que compraram “máquinas de escrever de luxo”.
• A área de informática diz que o setor de e-commerce apresenta resultados satisfatórios.
• O conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda a da série ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que “produto de qualidade é produto de qualidade, e todo mundo vai saber, mais dia menos dia”. “Exportar vai ser muito fácil, basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior” e “Fusão é confusão”, dizem os conselheiros.

Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades e ferramentas indicadas para a reformulação. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta, mas justifique com detalhes.

O Caso Palmeira
Por Tadeu Cruz

Na década de 70/80, um gerente de O&M (numa empresa grande multinacional e com departamento de organização e sistemas cheio de gente experiente, 80 pessoas ao todo), deu a seguinte tarefa para um de seus funcionários:

– Sr. Palmeira, preciso que o senhor assuma essa tarefa.
– Sim, chefe. Sou todo ouvidos, pode falar.
– Levante o fluxo atual de informações no departamento de compras. Quero o fluxo complexo, descrito e desenhado graficamente.
– Certo, chefe.
– Quero todos os passos levantados, desde o momento em que o usuário entrega a requisição de compra no departamento de compras até a hora em que o material chega na recepção. Entendeu, Sr. Palmeira?
– Sim, disse o Sr. Palmeira, já fazendo menção de se levantar da cadeira para começar imediatamente o trabalho pedido.

– Calma, Sr. Palmeira, calma, disse o chefe. Ainda não terminei de explicar a tarefa.
– Tem mais tarefa, chefe?

O chefe, sem responder diretamente a pergunta, continuou:

– Depois que levantar a situação atual do departamento de compras eu quero que desenhe um novo fluxo de informações levando em consideração o novo sistema que o pessoal de sistemas está  desenvolvendo. Entendido?
– Sim. Posso começar já?
– Está envolvido com alguma outra tarefa?
– Sim, mas nada é muito importante.
– Então, pode começar imediatamente.

Algum tempo depois, Sr. Palmeira volta com o trabalho pronto.

– Está pronto, Sr. Palmeira?
– Está pronto, chefe.
– Deixe-me ver.

O chefe pegou a pasta das mãos do Sr. Palmeira e, colocando-a sobre a sua mesa examinou-a por algum tempo. Examinou o fluxo atual e o novo fluxo proposto por Sr. Palmeira. Colocou os dois em cima da mesa, um ao lado do outro, e comparou-os. A mesma quantidade de folhas que tinha um tinha o outro.

De longe, eu observava a cena com interesse.

O novo fluxo, para o qual olhava de longe, não diferia muito do antigo; pelo menos em tamanho, ambos eram iguais.  O fluxo antigo ocupava umas cinco páginas de papel de tamanho A4, o novo também. E ambos estavam muito desalinhados.

Depois de algum tempo em silencio, estudando os dois fluxos, José Roberto disse:

– Seu Palmeira, o senhor precisa reduzir esse fluxo novo. Ele está muito grande.
– Como assim, reduzir, perguntou.
– Tente reduzi-lo para que ocupe no máximo uma ou duas páginas, explicou sucintamente o chefe.

Sr. Palmeira levantou-se, pegou a pasta, e dando a entender que tinha compreendido tudo o que o chefe pedira, afastou-se.

Aquela cena me chamou atenção por dois fatos. O primeiro foi o fato de o Sr. Palmeira ter desenhado dois fluxos praticamente idênticos, tanto o velho quanto o novo tinham sido desenhados com o mesmo número de atividades. O segundo foi à maneira pela qual o chefe tinha pedido para que Sr. Palmeira racionalizasse o novo fluxo.

Algum tempo depois, o Sr. Palmeira voltou com a mesma pasta debaixo do braço e, colocando-a sobre a mesa do chefe, disse:

– Pronto, chefe, já fiz o que o senhor pediu.
– Deixe me ver.
– Reduzi o novo fluxo a apenas uma página.

Nesse momento, vi o chefe ficar branco, azul, roxo, vermelho de raiva. Colocou as duas mãos na cabeça e, apoiando-as na mesa, permaneceu por um instante quieto. Eu não sabia se ele estava pensando, rezando ou chorando. Levantei-me e fui a sua mesa, caminhando de um jeito meio displicente, como quem não quer nada, mas morrendo de curiosidade. Ao me ver aproximar, ele disse:

– Pode deixar Sr. Palmeira. Pode deixar aqui e voltar para o seu lugar.

Sr. Palmeira levantou-se e, com uma expressão que denotava completa ignorância, afastou-se da mesa do José Roberto.

– O que foi que aconteceu, José?

Ele me contou que o Sr. Palmeira pegou cada página contendo uma parte do fluxo novo e, reduzindo-a na máquina de xerox , deixou cada uma no tamanho que possibilitou a ele colar todas as partes do fluxo  numa única folha de papel.

QUESTÕES PARA DEBATE:

1. O que o senhor Palmeira fez de certo e de errado em sua análise?
2. O que o chefe esperava que ele fizesse?
3. O que você faria com os conhecimentos que tem no momento?
4. O que você acha que seja O&M?
5. Faça uma lista das empresas que você conhece que tenham algum órgão de O&M.

Para o pessoal que procura layout de linhas de produção (fábricas),

Ainda não tive tempo para fazer uma pesquisa mais detalhada, mas procurando outro assunto, encontrei dois trechos que podem ajudar:

• CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap 13.
• MIRANDA, Mac-Dowell dos Passos. Organização e Métodos. 5.ed.rev.ampl. São Paulo: Atlas, 1981. cap. 12 e 19.

Eu estava devendo isso há um bom tempo!

Mais um pequeno exercício de revisão para a segunda prova de OSM:

1. Departamentalização;
2. Formulários;
3. Manuais.

4º exercício de revisão (OSM) (48.98 kB).

Um pequeno exercício de revisão para a segunda prova de OSM:

1. Organogramas;
2. Estruturas organizacionais;
3. Departamentalização.

3º exercício de revisão (OSM) (56.69 kB).

Para os alunos de OSM, segue o material que uso na aula sobre manuais.

Manuais (96.13 kB).

Por ser a área responsável por fornecer os subsídios para a elaboração e o controle dos formulários, seguem os materiais de apoio que uso para os alunos de OSM:

• Formulários (280.06 kB) (versão antiga); e
• Formulários (148.58 kB) (versão nova).

Sei que elaborar organogramas e fluxogramas nunca foi o sonho de infância de ninguém, mas também não precisa ser um “bicho-de-sete-cabeças”. Infelizmente, observei que alguns alunos não compreenderam completamente o processo de elaboração.

Ainda bem que um deles pesquisou na internet e encontrou um material sobre diagramas de OSM que considerei muito interessante. O material foi obtido deste site, que contém mais material para alunos de Organização, Sistemas e Métodos.

Alternativamente, esse material pode beneficiar os alunos de Sistemas de Informações Contábeis em seus trabalhos da primeira unidade.

Fluxograma, Organograma, Funcionograma e QDT (153.06 kB).